Коли Чарльз Хадсон кілька місяців тому завершив роботу над своїм п’ятим фондом — Precursor Ventures, що зібрав $66 мільйонів, один з його обмежених партнерів запропонував провести експеримент. Що б сталося, якщо б Хадсон продав усі свої портфельні компанії на етапах Series A, Series B або Series C?
Це питання не є чисто теоретичним. Після двадцяти років в венчурному капіталі Хадсон помітив, що моделі інвестування в початкові стадії змінюються, і, можливо, назавжди. Ліміті партнери, які раніше були терплячими щодо семирічних або восьмирічних періодів холдингу, раптом почали ставити питання щодо проміжної ліквідності.
“Сім або вісім років нині здаються лімітним партнерам дуже тривалим періодом”, — говорить Хадсон, хоча “коли-небудь це завжди було сім або вісім років”.
Причина в тому, що потік венчурних доходів у найближчі роки значно спав, і, разом з появою нових ліквідних інвестиційних варіантів, багато інвесторів на ранніх етапах вимагають нового підходу до інвестувань.
Аналіз, запитаний його партнером, виявив неприємну істину, стверджує Хадсон. Продавати все на етапі Series A не було вигідно; компаундинг (складний відсоток) від утримання найкращих компаній переважував будь-які переваги від швидкого закриття збиткових інвестицій. Проте для Series B ситуація була іншою.
“Якщо ви продали все на етапі B, ви могли б отримати більше 3x прибутковість фонду,” — дізнався Хадсон. “І я подумав: ‘Це досить добре’.”
Це усвідомлення суттєво змінює підходи Хадсона до управління портфелем у 2025 році. Незважаючи на те що він став досвідченим інвестором — за його плечима 22 роки в венчурному капіталі, включаючи вісім років у Uncork Capital і чотири роки в In-Q-Tel — він вважає, що інвестори в дуже молоді компанії змушені думати як менеджери приватного капіталу, оптимізуючи грошові повернення поряд із великими досягненнями, які можуть визначити їхню кар’єру.
Це складний психологічний перехід. “Компанії, що викликають найбільший інтерес для вторинних продажів, також є тими, чого я найбільше очікую в майбутньому,” — зазначає Хадсон.
Це не лише думка Хадсона; його підхід до вторинних продажів відображає ширші тенденції, що трансформують екосистему венчурного капіталу. Ганс Свілденс, засновник Industry Ventures, фонду фондів, що базується в Сан-Франциско, розповів про те, як венчурні фонди стали “саввіші” у питаннях генерації ліквідності.
Свілденс зазначає, що більшість фондів приймають на роботу спеціалістів, які займаються альтернативними способами отримання ліквідності, при цьому деякі менеджери початкового капіталу витрачають місяці на “формування ліквідності зі своїх фондів”.
Хоча це переформулювання пріоритетів поширюється далі, ніж на один конкретний фонд, тиск особливо відчутний для менших фондів, таких як Precursor, традиційного фонду початкових стадій, який підтримує неординарних засновників, наприклад, Лауру Моді з Bobbie (одиночний засновник у регульованій галузі без попереднього досвіду) та Доктора Гурсона з Rad AI (чий попередній стартап зазнав невдачі). В той час, як компанії з великими фондами, такі як Sequoia і General Catalyst, можуть собі дозволити чекати на результати в $25 мільярдів, менші фонди повинні бути більш тактичними у вирішенні, коли і як отримувати прибуток.
Мабуть, зміни найбільш помітні в відносинах Хадсона з обмеженими партнерами. Університетські ендовменти, які раніше були найпривабливішими лімітами в венчурі, тепер стикаються з неочікуваними викликами з боку адміністрації Трампа.
Гарвард тут є взірцевим прикладом, з федеральними розслідуваннями стосовно його прийомних практик, загрозами фінансування досліджень через проблеми дотримання стандартів та постійним контролем його значного ендовмента на фоні закликів до університетів підвищити свої річні витрати, інакше стикнуться з оподаткуванням.
Хадсон зазначає, що в результаті його розмов з партнерами з цих організацій, вони ніколи не вірили більше в силу венчуру, однак ніколи не відчували такої вагомої невпевненості щодо 10-15-річних нелікулярних зобов’язань.
У результаті виникає більш складна база лімітних партнерів з конкуруючими потребами. Деяким необхідно “повернути якомога більше грошей якнайшвидше, навіть якщо це не оптимальний результат у довгостроковій перспективі,” говорить Хадсон. Інші ж віддають перевагу тому, щоб Хадсон “утримував усе до зрілості, оскільки це максимізує [їх] прибутки.”
Вирішення цих вимог вимагає рівня управлінської майстерності, якого початкові інвестори традиційно не потребували, що, за словами Хадсона, викликає в нього певну амбівалентність. Венчурний капітал, на його думку, починає виглядати менше як мистецтво і більше як одна з інших підкатегорій у фінансах.
Хадсон не втрачав надії, але розуміє, що зміни, що відбуваються, створюють нові можливості.
Коли фонди зростають і вкладають більше капіталу, вони стають більш алгоритмічними, шукаючи “компанії в цих категоріях, з засновниками з цих університетів з тими академічними фонами, які працювали в цих компаніях,” говорить він.
Цей підхід ефективний для розподілу великих обсягів капіталу, однак упускає “незвичайні та чудові” компанії, які визначили найкращі результати Хадсона і підтримали Precursor у великій грі.
“Якщо ви будете наймати людей тільки за допомогою інструмента для оцінки резюме,” — зазначає він, “ви пропустите тих, хто, можливо, має дійсно релевантний досвід, якого алгоритм не вловлює.”
Продовження нашої бесіди з Хадсоном доступне у подкасті TechCrunch’s StrictlyVC Download. Нові епізоди виходять щовівторка.
Уточнення: Спочатку в цій статті згадувалася компанія ByHeart як портфельна компанія Precursor; органічним виробником дитячого харчування, підтриманим Precursor, є Bobbie.
